ENFOQUES DE CALIDAD
El aseguramiento de la calidad nace como una evolución natural del control de la calidad, que resulta limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Un sistema de calidad se centra principalmente en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas previamente entre la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo (Colín, 2004), este enfoque tiene sus bases en las normas ISO 9000.
El aseguramiento de la calidad es la actividad que proporciona evidencia de que se puede confiar en que la función calidad se ha llevado a cabo con efectividad. Se entiende por función de la calidad: al conjunto de actividades a través de las cuales se alcanza la aptitud para el uso, sin importar el lugar en el que se realizan (Juran, 1990).
ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS
El estudio del Comportamiento Organizacional comienza entre 1948 y 1952. En su carácter interdisciplinario, involucra una serie de factores importantes, entre ellos la motivación, la comunicación y las actitudes. Cuando se analiza el porqué del comportamiento de un empleado o grupo de empleados nos enfocamos a resolver las causas de los problemas.
La motivación ha sido, es y seguirá siendo una verdadera preocupación para las organizaciones, las cuales continuarán en la búsqueda de soluciones. Este es uno de los temas que más se investiga en el CO.
Las actitudes, son los sentimientos y creencias que determinan la manera en que los empleados percibirán su ambiente de trabajo.
Uno de los tipos de comunicación es la bidireccional, en la cual observamos varios pasos que van desde la elaboración de la idea pasando por la codificación, transmisión, recepción, decodificación, aceptación y uso, hasta llegar a la retroalimentación como paso que cierra el proceso. En éste pueden identificarse algunos problemas potenciales. La polarización, disonancia cognoscitiva, razonamiento defensivo y el guardar las apariencias; todo esto puede darse en el proceso de comunicación. Además, están los ruidos o interferencias que afectan la transmisión y comprensión del mensaje. Estos problemas y barreras pueden resultar en lo que hemos denominado como deformaciones comunicativas entre administradores y empleados (Kinicki & Kreitner, 2003). Estas deformaciones son un verdadero problema en y para las organizaciones; esto se traduce en directrices erróneas, transmisiones de informaciones incorrectas y otras dificultades y problemas que se pueden transformar en pérdidas, en diferentes formas, para la empresa.
Un aspecto a tomar en cuenta son los símbolos de la comunicación, dentro de los cuales apuntaremos los dos de uso más frecuente en la empresa, las palabras y la acción. El primer símbolo es usado tanto de manera escrita como oral y en este segundo modo existen tres tipos de comportamientos o estilos de comunicación. El asertivo (persona expresiva y de mejoramiento personal, que propugna por el respeto y la dignidad), el agresivo (persona expresiva y de mejoramiento personal, pero que siempre trata de sacar ventaja de otros a como dé lugar), y por último está el estilo no asertivo, el cual se caracteriza por la timidez y negación de la propia persona (Kinicki & Kreitner, 2003). Dado que los administradores buscan siempre mejorar su competencia en el uso de la comunicación, es recomendable para ello el estilo asertivo; con éste, el administrador lograría ser un mejor comunicador y así, un ejecutivo o dirigente más funcional y de mejores y mayores resultados.
La satisfacción en el trabajo es un aspecto o causa que debemos mantener en altos niveles. Esto se debe lograr atravesé de una buena estructuración a nivel administrativo en todo sentido de sus funciones. Esto nos lleva a que debemos mantener un ambiente de equidad entre todos los empleados, como podría ser el ejemplo de las remuneraciones o niveles de salarios e incentivos.
La satisfacción en el trabajo es el conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que los empleados perciben su trabajo, o sea la expresión máxima de en sus actitudes.
Se debe lograr por medio de herramientas o modelos motivacionales la participación en el empleo, la cual la defino como el sentido al trabajo por parte del empleado, esto se logra a través de crear una buena estructuración de los puestos y salarios, y si el caso lo amerita la inclusión de sistemas de recompensas por productividad.
Lo anterior viene a desembocarse en el compromiso organizacional lo cual tiene como base el involucramiento de todas las expectativas por parte de la empresa y el empleado tratando de inculcar a la vez en todo nivel la cultura organizacional.
Los cambios de actitud del empleado van desde una buena estructuración del puesto, su salario, etc. y sobre todo la aplicación de modelos motivacionales que respondan a nuestro estilo gerencial, a las políticas de la empresa y a la cultura organizacional prevaleciente.
De nada sirve el comprometerse mutuamente con el empleado a llevar a cabo una serie de expectativas sino se cuenta con un seguimiento o no se tiene el "ambiente" agradable para hacerlo y así podría enumerar una serie de aspectos que se contraponen a la resolución de problemas relacionados con el comportamiento organizacional y en consecuencia con la conducta de o los individuos.
Por lo anterior, es prioridad de los altos ejecutivos, gerentes y supervisores, de estar en constante contacto con las personas que intervienen en cualquier proceso productivo a todo nivel.
MOTIVACIÓN Y RENDIMIENTO.
En el estudio del comportamiento humano en el trabajo hay pocos temas tan atractivos como el de la motivación. Siempre ha existido interés por conocer las razones por las cuales la gente actúa de una determinada forma. Las herramientas teóricas para lograr tal conocimiento distan de ser consensuales. El término motivación ha sido usado en diversos sentidos. Definirlo implica moverse entre algunas alternativas que hacen énfasis en uno o en otro aspecto del fenómeno. La motivación ha sido conceptualizada como un estado interno que provoca una conducta; como la voluntad o disposición de ejercer un esfuerzo; como pulsiones, impulsos o motivos que generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones; como proceso que conduce a la satisfacción de necesidades...
Algunos autores conciben la motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas. De la Torre (2000, p. 35), por ejemplo, señala que la motivación es la “fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una conducta determinada” . Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, p. 145), dentro de la misma perspectiva, la definen como “fuerzas que actúan sobre el individuo o que parten de él para iniciar y orientar su conducta”. En esta última definición quedan incorporados explícitamente el aspecto externo de la motivación y dos importantes elementos de la conducta que ella genera: la iniciación y la direccionalidad. Hellriegel y Slocum (2004, p.117) introducen en su definición la finalidad de la conducta, cuando conciben la motivación como “fuerzas que actúan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma específica, encaminada hacia una meta”
La motivación solamente puede inferirse a partir de la conducta observable que aquella genera. Estando vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria, parece más lógico definir la motivación como un proceso, integrado por un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la necesidad hasta la satisfacción de la misma.
Entre la motivación y otros fenómenos, como la satisfacción y el desempeño, hay una red circular de influencias, muy distintas a las simples conexiones deterministas que a veces se establecen.
LA RELACIÓN ENTRE DESEMPEÑO Y SATISFACCIÓN.
Un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo. Para que un alto nivel de motivación se traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitación del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que la organización espera de él (percepción del rol), la disponibilidad de recursos para la ejecución de la tarea y la identificación del trabajador con la organización. Solo la conjunción de esas circunstancias hace posible que un elevado nivel de motivación se materialice en un alto desempeño.
La relación entre satisfacción y desempeño tampoco parece clara. Gibson et alt. (op. cit., p. 124) establecen lo que tradicionalmente han sido las tres posibilidades de relación entre estas dos variables: 1) la satisfacción produce rendimiento o desempeño; 2) el desempeño genera satisfacción y 3) no hay relación directa entre desempeño y satisfacción.
Las investigaciones se inclinan a favor de esta última aseveración. Aunque la situación varía, dando apoyo a la segunda relación, cuando se toman en consideración las recompensas. Así, un comportamiento productivo seguido de recompensas valoradas por el ejecutante aumenta la satisfacciónLa motivación produce alto desempeño cuando la acompañan la capacidad, el conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos y la identificación con la organización.
El buen desempeño puede conducir a recompensas extrínsecas e intrínsecas que generan satisfacción. La satisfacción alcanzada alimenta las expectativas para el comportamiento futuro, incrementando la motivación para el nuevo desempeño.
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